- Type d’entreprise. L’entreprise industrielle produit depuis la fin des années 90 des cartes électroniques, des cabines électriques et électroniques et des services informatiques associés pour le secteur télécom (GSM) et le secteur du transport (TGV).
- L’actif était composé de matériel de fabrication spécialisé pour 2.500.000€, de stock pour 4.000.000€, de créances commerciales pour 1.600.000€ et au 31/12 N-1 de disponible pour 1.000.000€. Elle comptabilisait une perte fiscale récupérable de plus de 8 million d’€s.
- Le passif est composé de la banque (gagiste) pour 9.000.000€, de factor pour 17.000.000€, un invest prêteur pour 1.500.000€, le groupe pour 28.00.000€, l’ONSS pour 700.000€, le fisc pour 160.000€, un créancier stratégique pour 600.000€, des fournisseurs avec des petites créances de moins de 2.500€, le tout représentant 57.000€.
- Difficultés. Le plan de trésorerie présentait un EBITDA de – 1.500.000€ en raison du chiffre d’affaires passé de 20 millions d’€à 10 million d’€s, la marge brute de 8.000.000€ à N-2, puis de 4.000.000€ à N ne couvrant plus les frais réduits de 5.500.000€. La perte a mis les fonds propres en négatif. Le chiffre d’affaires a baissé brutalement (à N-1 de 23%) et les prévisions pour N étaient mauvaises en raison de l’évolution générale du marché. Ce type de produit ancien et à main d’œuvre (carte électronique et cabines) sont désormais produits en Chine à très bas coût. L’évolution technologique impose une modification de l’offre de produits et de services, et donc les investissements. La délocalisation vers la Chine des producteurs européens à partir des années 2000 a eu une conséquence sur les prix qui ont baissé rapidement. Les technologies devaient être revues et adaptées à certaines niches et secteurs. Le produit vendu devait passer du produit fabriqué standard au service sur mesure.
- Plan de retournement. Le changement de business model impose d’aligner le périmètre social au chiffre d’affaires, c’est-à-dire licencier du personnel (avec un coût de licenciement élevé), modifier les produits (donc investir) et donc disposer des compétences du personnel (donc engager), modifier l’organisation du travail et rendre plus de services sur mesure que de fabrication devenue hors concurrence. Il fallait trouver des capitaux frais pour financer le fonds de roulement. Le plan financier, associé au plan de retournement, estimait possible d’atteindre un chiffre d’affaires de 8.000.000€ puis de 12.500.000€, puis de 14.300.000€ pour un EBITDA de 240.000€, puis 800.000€, puis de 1.450.000€. 3 scénarios étaient présentés et validés par l’IBR. Q1 : quelles sont les conséquences à déduire de cette dernière affirmation ?
- L’actionnaire existant voulait se désinvestir. Un actionnaire nouveau pouvait accepter d’investir dans un périmètre social restreint (30). Q2 : quelles conséquences sur le choix de la procédure à cette affirmation ?
- Valeur en liquidation. Dans le scénario d’une PRJ, le prix est de 250.000€. La valeur de liquidation est de +-150.000€. Le coût des licenciements résiduels (65-30) était de 1.000.000€. Les actifs résiduaires avaient une valeur d’1.000.000€. Q3 : présentez un Waterfall.
- Valeur en activité. Les dirigeants avaient établi une valorisation du DCF sur le business plan futur forcément cohérent avec le passé. Q4 : votre avis ? Un taux de WACC de 30% a été retenu. Q5 : comment expliquer ce taux et votre avis sur lui ?La valeur à 3 ans était alors de 1.341.000€ et la valeur à terme à 663.000€, soit un total de 2.000.000€. Sur un WACC à 12,5%, la valeur était de 8.700.000€. La valeur sur un multiple d’EBITDA (10,5) aboutissait à 6.900.000€. Q6 : si vous étiez juge, comment auriez-vous déterminé la valeur dans cette fourchette ? Vous auriez retenu ?
- Priorité. Q7 : la règle de priorité absolue aurait-elle été possible en l’espèce ? Comment justifier en fait la règle de priorité relative ?
- Viabilité. Q8 : comment justifier la viabilité de cette entreprise concrètement ? Quels travaux auraient été nécessaires ?
- Plan alternatif. Il eut été possible d’imposer à l’actionnaire ancien une réduction de sa participation en attribuant une partie de la valeur aux créanciers par un plan alternatif. L’investisseur nouveau, qui a apporté les fonds propres pour la Constitution de la nouvelle société, aurait pu envisager une prise de contrôle de l’ancienne. Q7 : décrire comment faire.
- Suite de l’histoire. Après la restructuration, le chiffre d’affaires n’a cessé d’augmenter comme la profitabilité. Les résultats sont excellents. Le retournement technologique a eu lieu.
- Les droits des travailleurs. Q9 : quels auraient été les droits des travailleurs dans la procédure si la nouvelle loi avait été appliquée
- Q10. Quels étaient les paramètres qu’auraient pu présenter des parties prenantes dans un plan pour justifier de la faisabilité d’un plan affectant les actionnaires et les créanciers dans la nouvelle loi pour éviter le transfert ?
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