Comme expliquez dans les pages qui précédent ,la valeur est le dernier arbitre , presque plus que le juge: Valeur en activité pour permettre d’imposer un plan par le vote d’une seule classe ( ce qui peut aider à convaincre d’autres de trouver un accord), valeur de best interest où chaque créancier peut faire échouer le plan s’il n’a pas au moins autant (No Worse off)  , valeur de réorganisation qui consacre la priorité absolue d’une classe qui n’adopte pas le plan et qui reflète qu’il n’y a pas d’autres options ( Non alternative ou TINA) . Le juge doit les évaluer mais en peu de temps . Comment calculer ces valeurs ? 

La base de toutes ces valeurs est la valeur du cash disponible issus de l’activité: S’il est négatif, la perte de cash implique d’augmenter les dettes soit impayées soit de refinancements ce qui transforme les actifs en actifs grevés et souvent de moindre valeur.   S’ils sont largement positifs, la valeur en activité est grande. S’ils passent de négatifs à positifs le temps du plan de retournement, c’est que la valeur de réorganisation existe

On croit que l’évaluation de la société en difficulté est un exercice trés compliqué (et qui coutera cher et qui sera contentieux)   Retenons qu’on évalue pas pour vendre et il n’y a pas d’acheteur si bien que de nombreuses méthodes basées sur le prix de vente observé ( multiple ou comparable) ne sont pas terriblement pertinentes. On sait d’ailleurs qu’il ne faut pas déduire la dette ( que l’on va traiter). On sait qu’il faut appliquer au moins la méthode DCF quitte à la comparer et a en faire une analyse critique face à d’autres méthodes qui auraient été utilisée pour vendre ou valoriser la société ( pour l’introduire en bourse, pour une augmentation de capital ou même pour fixer la valeur de la créance de créanciers extraordinaires dans une PRJ qui aurait un gage sur les actions d’une société) . En un mot, on sait qu’il faut préparer le planning du cash futur.

Futur ?  Personne ne connaît le futur . on peut l’analyser et l’étudier, le déduire du passé et du présent et l’estimer . Il faut donc établir au moins trois scénarios ( Worst, Middle et Best) voir 5 scénario, structurer le plan en fonction des frais fixes et variables, affecter chaque estimation d’un % de probabilité et assurer la cohérence des frais payés et des revenus réellement encaissé avec le plan des engagés et des non encaissé , la trésorerie nécessaire au fonds de roulement et aux investissements,  la cohérence de la période. Il faut assurer le lien entre ces estimations et les commentaires explicatifs et les faits constatables .

Dans de nombreux cas, ce n’est pas les flux financiers qui sont compliqué mais les facteur Beta et Alpha, la prime de risque ou la décote de détresse: La question est de prendre une prime de risque  qui tient compte des difficultés qui ont conduit à la probabilité d’insolvabilité. La méthode DCF ne semble difficile que parce que la prévision du futur est elle même aléatoire. Que ce soit une petite société ou une très grande société, la divergence de valeur entre les uns ( les garantis qui ont intérêt a soutenir que les chirographaires ne sont pas dans la valeur si bien que cette valeur est basse parce que les risques grands) et les autres ( les chirographaires qui ont intérêt a soutenir qu’ils sont dans la valeur et donc que la valeur est grande car les risques sont petits) , alors que ces calculs se base sur la même réalité économique et sur les même flux ne dépends en réalité que d’apréciation concrète du factuel ORPEA est évalué entre 6 et 8 milliards par deux évaluateurs sérieux. Le plus important est donc de documenter le raisonnement utilisé

Il faut donc une revue indépendante ( IBR) pour éviter que le subjectivisme ou le biais de position, le biais cognitifs ou la peur des conséquences ne conduisent à des sur ou à des sous-évaluations que le futur démontrera vite

Le mieux placé pour évaluer est donc le praticien de la restructuration: C’est lui qui avec un regard indépendant de mandataire de justice mais avec la confiance et l’assistance du débiteur rentrera le plus dans le « capot » de l’entreprise en decortiquant les difficultés et les solutions, les forces et les faiblesses, les menaces et les opportunités, la réelle crédibilité sur le marché ou auprès des investisseurs, la valeur intrinséque de l’organisation et du produit. il se fera assister par des experts métiers et secteurs et par des professionnels du chiffre pour corriger les situations de cash disponibles . il calculera les probabilité de survenance des plans et donc de la faisabilité ou viabilité sur des faits mais aussi au départ d’outils de mathématisation de cette probabilité.

Le processus d’évaluation d’une entreprise en difficulté suppose de travailler avec plusieurs acteurs indépendants du management: le praticien de la restructuration dans les plus petit dossier, avec un IBR , ou un évaluateur dans les dossiers plus compliqué. le praticien fera appel à des experts dans les secteurs concernés et à des professionnels de chiffre

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